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26日，界面新闻的一篇题为《娃哈哈帝国为何陨落》的文章，看得小编感触良多。
娃哈哈也是小编童年喝的比较多的一款饮料，一晃近20年过去了，娃哈哈还是那个娃哈哈。
它就像是你三年前招进来的实习生，三年过去了，再去看深圳淘汰电脑回收他，深圳淘汰电脑回收他没离职也没高升，做的几乎还是原来的活儿。
娃哈哈什么也没变，只是我没怎么买过了；虽然还是那个配方，虽然还是那个味道。
谁都有怀旧的情怀，但我们更讨厌赖在岁月里不成长的模样。
1
千亿目标随风去
娃哈哈帝国风光不再
2010年，娃哈哈营收超过500亿元，在利润微薄的饮料行业做到如此业绩值得32个赞。创始人宗庆后也踌躇满志，当即定下了个千亿元的小目标。
然而7年过去了，娃哈哈却离小目标越来越远了。
2013年娃哈哈的销售业绩达到最高峰783亿元，此后销售额连年下降，到了2016年，几乎回到了2010年的水平。
尽管今年72岁的宗庆后仍然每年出差200多天，坐高铁二等座，亲自管理整个商业帝国，但也难以挽救业绩下滑的趋势。
2
创新乏力的娃哈哈
模仿的路上开发不出新产品
从创立至今，娃哈哈一直都走在模仿别人的道路上，从产品到广告词都充满模仿的痕迹。
比如娃哈哈儿童营养液的广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，宗庆后都坦言这句广告词的设计灵感是从健力宝的广告词“偷”来的。当时健力宝的广告词是“要想身体好，就喝健力宝”。
除了广告词，娃哈哈的产品基本也都是靠“山寨”。其中“山寨”得最成功的，就是模仿小洋人妙恋推出的营养快线，在高峰期一年销售额为200亿元，成为娃哈哈产品系中销量最好的一个。
创新乏力，可谓是娃哈哈典型病症。曾经的娃哈哈依靠强大的销售终端，即使在模仿别人的产品之后，也能迅速抢占市场。但如今我们走进商超，除了营养快线、八宝粥等几款娃哈哈的爆品之外，很少看到其他娃哈哈的饮料了。
宗庆后本人也显得有些拒绝变化。去年，宗庆后怒怼马云的“五新”，除了“新技术”都是胡扯八道，在网上引起很大反响。马云回应的一句话，也可谓一针见血深圳淘汰电脑回收：
“有人看三年，有人看三十年，不是技术让你淘汰，是落后思想让你淘汰，企业家切不可活在昨天，抱怨明天。”
而创新乏力的背后，其实是娃哈哈管理上的问题越来越严重了。
3
一人集权式管理
大公司病逐渐显现
如宗庆后最崇拜的人雍正一样，娃哈哈的管理也是集权式管理，宗庆后既是整个集团的老板又是公司唯一的总经理，而且一位副总都没有。大事小事，全由宗庆后一人说了算。
这一管理模式，让娃哈哈能够实现扁平高效快速的决策，但弊端也特别明显，由于宗庆后事必躬亲，其他员工无需承担决策责任。
宗庆后坚持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他认为这三个“家”在利益是统一的，大家应该守望相助，共创大业。
但他忽视了一点，如果是在员工自己“家”里，每个员工都有发言权和决策权的。但在娃哈哈，他们根本就没有。
久而久之，娃哈哈出现了很多大公司病。比如公司销售人员老化、做销售活动没创意，整个公司文化都像是“国企缩影，官僚气息浓厚”。虽然娃哈哈也在不断招聘大学生注入新的血液，但他们很多无法适应，也不能解决实质问题，流失率很高。
4
人情与制度之争
娃哈哈的未来方向在何处
抛开这些问题，无论如何，宗庆后都是个伟大的管理者。他经常走读市场了解底层心声，也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。
也正是从员工的角度出发，宗庆后提倡家文化强化凝聚力，让员工收入达到当地较高水平，一线员工年收入六七万以上，最重要的是，宗庆后强调人性化管理。
但宗庆后唯一的女儿，娃哈哈的准接班人，2004年就进入娃哈哈管理层的宗馥莉却是另一番作风——
宗馥莉认定的事情几乎没有妥协的余地：与她父亲推崇的企业“家文化”不同，“人情”在她的眼中更像是一粒沙子，她崇尚的是制度和效率，早期她手下的一些员工会因为没有完成任务而被直接开除，难有“讲情”余地。
人情化和制度化，在这对父女完全是两种不同的管理方式。人情化管理下的娃哈哈弊端逐渐暴露，让人们对强调制度化的宗馥莉格外寄以厚望。
不过宗馥莉主导的产品也并未见成效。比如KellyOne，目前仅在上海和杭州小范围中可见，市场占有率不足为外人道。
对于发展了30来年的娃哈哈，固有的守旧思维和管理模式已经很难掉头做改变。随着市场越来越多的选择和新概念的产品的冲击，娃哈哈帝国会不会在未来几年内逐渐陨落？
这个问题留给宗馥莉，但也值得我们大家对此深刻思考。
end
本文来自人力资源分享汇（hrgogogo）
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